納德拉再造微軟:如何重回第一陣營?-愛新聞

納德拉再造微軟:如何重回第一陣營?

  納德拉再造微軟:如何重回第一陣營?

  李正豪

  編者按/有人說,現在的美國矽谷充滿了“咖哩味”。也有人說,矽谷已經變成“印度谷”。原因就在於,以微軟CEO薩提亞·納德拉、谷歌CEO桑達爾·皮查伊為代表的印度人,近年以來掌控了全世界最令人望而生畏的科技巨頭。

  從2014年2月4日出任CEO至今,納德拉治下的微軟,股價從36.35美元/股上升到2018年7月18日的105.95美元/股,公司市值從2013年底2014年初的3000億美元以下攀升到目前的8000億美元以上。

  微軟曾經是全球市值第一的公司,1999年就創造過6205.8億美元的階段性市值紀錄。但由於錯失了移動互聯網時代,微軟市值逐步萎縮至3000億美元以下的水平。而正是由於薩提亞·納德拉最近四年手術刀式的內外改革,才讓目前微軟市值重回第一陣營,僅次於蘋果亞馬遜、谷歌,是全球市值第四的公司。

  轉型

  不被看好的繼任者

  聯想一位人士告訴《中國經營報》記者,對於個人用戶來說,最開始接觸微軟,很可能是一張光盤,在中國,這種光盤以前大多數還是盜版的,不過這部分收入對微軟來說是最邊緣的;對於企業用戶來說,微軟就不僅僅是一個操作系統了,企業成為微軟的客戶會簽訂一個協議,微軟會為這份協議中的部分軟件提供折扣,比如Windows的授權費、SQL Server數據庫的授權費或者Office的費用,進而刺激企業用上Windows以後,購買更多微軟件和服務,比如早期的Word、Excel、PowerPoint,以及現在的雲端辦公套件Office 365、Azure雲服務等等。

  這位人士表示,微軟命運的變化,是以2007年蘋果推出第一代iPhone為標誌,全世界進入智能手機時代。此後數年,智能手機逐漸變為比PC更加重要的設備。這讓PC時代的微軟、英特爾惠普、戴爾、聯想等集體面臨轉型壓力。

  IDC一位分析師告訴記者,“今年回頭來看,微軟和Windows在移動市場的最後機會是2010年,那一年蘋果剛剛推出iPhone 4,一個從硬件到軟件再到工業設計都遠遠甩開競爭對手的產品。Android經歷一系列修修補補之後,此時也開始成熟起來,三星、摩托羅拉、HTC此時都推出了銷量超過百萬量級的Android手機。但微軟最終錯過這個機會,因為微軟希望復制個人電腦市場的商業模式——微軟做操作系統,手機廠商生產硬件,並為每台搭載Windows系統的智能手機支付授權費用,但問題在於,Android是不要錢的。”

  因此,微軟的日子實際上已經越來越難過。原本計劃擔任微軟CEO到2017年的史蒂夫· 鮑爾默,在2013年8月23日被微軟突然宣布即將離任,且微軟並未同時任命新的CEO,只宣布正在物色新任CEO的人選。

  整個2013年秋天和冬天,美國媒體都在猜測誰會成為史蒂夫·鮑爾默的繼任者。翻看那個時期的媒體報導,包括當時的福特CEO 阿蘭 ·穆拉利、當時的高通COO史蒂夫·莫倫科夫、當時的愛立信CEO衛翰思等等,都與這一職位產生過某種關聯。

  也有一些內部人選被提及,包括當時的微軟董事、Symantec CEO約翰· 湯普森,當時的微軟首席運營官凱文·特納,以及當時的微軟執行副總裁、主管雲計算與企業事業部的薩提亞·納德拉等。

  媒體將微軟新任CEO比作是“一塊燙手山芋”。比如,彭博社在2014年1月底刊登相關報導,題目就是《為什麼你不會想做微軟CEO?》。彭博社認為,相比1999年微軟市值突破6000億美元,十幾年以後微軟的市值已不及當初的一半,在移動互聯網時代的失利,讓史蒂夫·鮑爾默逐漸認清事實,最終決定提前退位,尋找新人主導微軟的改革,但這注定是一份艱難的任務。

  《名利場》當時的重磅報導《帝國重啟》披露,微軟董事會在是否要求新任CEO具有工程師背景、究竟應該選擇任命內部人士還是外部人士等問題上都存在較大分歧。

  薩提亞·納德拉在《刷新》一書中也披露,當時,微軟內部主流意見是,“只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的首席執行官人選都難以引起他們的共鳴。”但經過幾個月的博弈,在2014年1月19日一次會議上,微軟董事會最終決定任命薩提亞·納德拉為新任CEO。2014年2月4日,微軟正式對外宣布了這一決定。

  按照《帝國重啟》一文的披露,微軟董事會選擇薩提亞·納德拉的重要原因之一,就是“作為內部人士,外部人士所能帶來的東西,薩提亞·納德拉都能帶來”。作為史蒂夫·鮑爾默的繼任者,薩提亞·納德拉很顯然不是眾望所歸的那一個。《刷新》一書提到,薩提亞·納德拉明白,大家對他“抱有希望,但也心存疑慮”。

  薩提亞·納德拉接管的微軟,當時面臨非常險惡的局面:首先是全球個人計算機出貨量已達到頂峰,並進入下滑狀態——當時的季度出貨量大約為7000萬台,智能手機的季度出貨量已經超過3.5億部;其次,此前一年推出的Windows 8也遭受冷遇,iOS和Android卻呈現出急劇上升趨勢;另外,內部調查顯示,大多數員工並不認為微軟在朝著正確的方向前行。

  變革

  推動內部變革

  在私下交流中,微軟中國一位人士總結,薩提亞·納德拉對微軟的變革,在內部主要表現為重塑企業文化、企業戰略及願景,在外部表現為塑造更加開放、合作的形象,並從中受益。2014年2月薩提亞·納德拉一上任,做出的第一個決定就是佈置一項閱讀作業,讓所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》,這是一本關於和諧共處、促進合作的著作。對於很多微軟員工來講,這是薩提亞·納德拉不僅要重塑微軟商業戰略,而且改變微軟企業文化的第一個明顯信號。

  那麼作為一個當時已經在微軟服役22年的老兵,比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默之後第三任CEO,薩提亞·納德拉究竟是如何開展自己對微軟的改造工作呢?在《刷新》一書中,薩提亞·納德拉提到,擔任CEO以後,自己最重要的工作,是讓微軟“重拾靈魂精神”,這個“靈魂精神”就是“技術的全民化” 。

  薩提亞·納德拉認為,從20世紀70年代比爾·蓋茨創建微軟起,微軟的“靈魂精神”是讓每一個家庭、每一張辦公桌上都有一台電腦,這在以前是一個自信而勇敢、激勵人心的遠大目標,在當時則是微軟已經完成的目標。因此,微軟需要樹立一個新目標,推動一種新“技術的全民化”。“我認為,微軟應該轉向'移動為先,雲為先',不再是個人計算機為先,甚至也不是手機為先。在一個'移動為先,雲為先'的世界裡如何讓微軟實現成功,是我們面臨的共同挑戰。”薩提亞·納德拉表示。

  “不再是個人計算機為先”意味著什麼?意味著微軟不再將Windows視為最重要的業務。實際上直到2012年,史蒂夫·鮑爾默還公開強調,“在微軟沒有什麼比Windows更重要的了。”薩提亞·納德拉倡導的戰略轉型在當時所要面臨的挑戰可想而知。

  同時,為什麼是“移動為先,雲為先”?“通過開發數量最多的、價格最實惠的計算設備,微軟引領了個人計算機革命。但通過免費的安卓操作系統,谷歌找到了阻擊Windows的方式,而我們未能採取及時的應對。2008年,基於Linux的安卓智能手機開始大舉搶占市場,到2014年基於該系統的已激活設備規模超過10億部。”薩提亞·納德拉認為,“儘管競爭對手定義了產品的移動性,但我們可以定義人類體驗的移動性。移動性和雲這兩種趨勢合在一起,構成了我們轉型的基礎。”

  在薩提亞·納德拉看來,“產品的移動性”和“體驗的移動性”的區別就在於,智能手機相對於個人電腦來說顯然是更具移動性的設備,但人們若不能通過智能手機完成更多的工作和生活,就稱不上“體驗的移動性”,而提升這種“體驗的移動性”恰恰是微軟所擅長的,也是微軟在移動互聯網時代的獨特價值。

  正是在這種思路的指引下,微軟的整體研發思路發生了變化。比如,在當時Windows Phone的開發上,一些企業客戶很喜歡跨屏切換的功能,該功能可以讓手機取代個人電腦。比如,為了深入參與移動市場,開始推動Office跨設備應用開發。

  刷新企業戰略之後,基於最初幾個月的傾聽和溝通,薩提亞·納德拉也開始刷新企業願景。在2014年7月10日的全員信中,薩提亞·納德拉宣布“我們必須理解並擁抱只有微軟才能帶給世界的東西,微軟是'移動為先,雲為先'世界裡提供生產力和平台的專家,我們將重塑生產力,予力全球每一個組織、每一個人成就不凡”。

  這封郵件意味著,微軟的願景不再是“讓每一個家庭、每一張辦公桌上都有一台個人電腦”,變成了“予力全球每一個組織、每一個人成就不凡”。

  什麼是“生產力”呢?薩提亞·納德拉在全員信中寫道,生產力遠不只是文檔、電子表格、幻燈片那麼簡單,越來越多的人被移動設備、應用程序、數據和社交網絡構成的海洋淹沒,我們將致力於幫助智能時代的人們。

  在這封郵件中,薩提亞·納德拉提供了一張靶圖,中心位置文字是“數字工作和生活體驗”,周圍是各種雲平台和計算設備。“很快這個世界接入互聯網、傳感器、物聯網的人就會達到30億,我們要贏得數十億的聯網設備,而不是去憂慮不斷萎縮的個人計算機市場。”薩提亞·納德拉說。

  另外,按照自己的轉型思想和業務理念,薩提亞·納德拉也開始搭建自己的高管團隊,在團隊搭建過程中,不可避免出現了原高管團隊成員的流失,但薩提亞·納德拉的指導思想是,“高級管理團隊需要成為一個有共同世界觀和有凝聚力的團隊”。時至2018年3月29日,薩提亞·納德拉已經通過全員郵件對外宣布,微軟將終結Windows部門,解散Windows工程師團隊,Windows業務團隊領導也將離職;同時成立“體驗與設備部門”“雲與AI平台部門”,新成立的兩大部門與微軟全球執行副總裁沈向洋領導的“AI及研究部門”共同組成微軟目前的三大事業部。

  微軟這樣做的原因在於,經過過去幾年的戰略調整,Windows業務在微軟總體營收當中的比重已經降到9%以下,對於微軟來說​​已經越來越不重要了,而微軟智能雲服務的營收佔比已經接近30%,幾乎成為與“計算機業務”“生產力和業務流程業務”平分秋色的業務板塊。

  也正是基於這種理念,薩提亞·納德拉上任沒多久就宣布微軟收購諾基亞是一筆失敗的交易,因為“我雖然理解擴大市場份額、打造(安卓、蘋果之後)第三大可靠生態系統背後的邏輯,但我實在想不明白這個世界為什麼需要第三個手機生態系統,除非我們能夠改變遊戲規則”,薩提亞·納德拉宣布裁掉諾基亞的近1.8萬個工作崗位,但薩提亞·納德拉讓微軟移動業務部門將更多精力放在組織所需的Windows Phone開發上。

  在上任之初的幾個月裡,納德拉做的最重要的事情之一,首先是自己拿出很多時間傾聽各方面的聲音,“同公司所有負責人見面”,其次是向這些負責人強調“走出去的重要性,告訴他們要像我一樣去拜訪合作夥伴和客戶”,最為關鍵的是,在聽取客戶意見和建議的時候,也試著回答兩個問題,一是我們為什麼會在這裡,二是我們接下來要做什麼。“我和數百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。還設有焦點小組,允許人們以匿名方式分享他們的意見。”

  合作

  加大外部合作

  薩提亞·納德拉認為,作為微軟的新任CEO,自己必須做好幾件事情:一是就使命感、世界觀、商業及創新願景等進行明確的、定期的溝通;二是自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事情;三是建立耳目一新、出人意料的伙伴關係,共同做大蛋糕,並讓客戶滿意;四是時刻準備趕上下一波創新和平台變革浪潮,在“移動為先,雲為先”的世界裡尋求機遇、快速執行。

  前述IDC分析師認為,在薩提亞·納德拉所有的改革措施中,改變企業戰略以及企業文化等內容是可以預見的,因為微軟當時也必須那樣做,實際上最讓人意外的還是在外面做了很多“化敵為友”的工作。如果說蘋果是微軟最持久的競爭對手之一,那麼谷歌就是微軟當時最現實的競爭對手。但薩提亞·納德拉出任CEO不久,就決定要全面推廣微軟的Offce產品,這其中包括iOS平台和安卓平台,相關版本的開發工作馬上就開展起來了。

  薩提亞·納德拉表示,微軟的創新將圍繞用戶需求而非圍繞用戶設備展開。因此,2014年3月,也就是上任的第二個月,就宣布將把Office套件帶入iOS平台。薩提亞·納德拉認為,“我們的首要任務是滿足數十億客戶的需求,無論他們選擇何種手機或者平台。唯有如此,我們才能持續成長。為此,我們會與長期對手握手言和,追求出人意料的伙伴關係,重振長期關係。”

  微軟的態度也得到了蘋果的積極回應。蘋果開始邀請微軟一起優化Office 365,使之適用於蘋果新產品。蘋果感覺到微軟有了一種新的開放精神,因此開始信任微軟,並希望微軟參加蘋果的新品發布會。

  在iPad Pro發布會上,蘋果高管突然對現場觀眾說,“我們很幸運地請到了一些開發者,讓他們和我們一起提升專業生產力。有誰比微軟更了解生產力?”現場傳出緊張的笑聲。“是的,他們了解生產力。”然後,微軟Office市場營銷負責人就走上了舞台,表態微軟將加大對iPad的支持力度。

  Salesforce既是微軟的競爭對手,又是合作夥伴。在2015年一次Salesforce的年度營銷會議上,薩提亞·納德拉帶著一部iPhone上了舞台,“當我伸手從正裝外套口袋拿出一部iPhone的時候,現場觀眾發出明顯的陣陣笑聲。因為在近期的記憶中,沒有人見過微軟CEO公開展示蘋果產品,尤其是在一個競爭對手的銷售會議上。但我說這是一部iPhone Pro,因為它安裝了微軟所有的軟件和應用,然後大屏幕上出現了outlook、Skype、Word、Excel、PowerPoint等應用的圖標,現場爆發了熱烈的掌聲。”

  在開放、合作、共贏思想的引導下,微軟開始與蘋果合作,也開始與穀歌合作,將Office產品帶入iOS和安卓平台;與臉書合作,讓臉書的所有應用對接微軟的Windows產品,同時微軟的遊戲應用《我的世界》也開始對接臉書的虛擬現實設備OculusRift,儘管Oculus Rift與微軟HoloLens存在著直接的競爭關係。

  微軟也開始與紅帽(Red Hat)合作,讓紅帽的企業客戶可以利用微軟的Azure雲服務拓展全球業務,但紅帽是一個與Windows存在競爭關係的Linux平台。薩提亞·納德拉在《刷新》一書中講述,“當我站在台上,身後一張幻燈片顯示'微軟愛Linux'的時候,一名分析師調侃說,太陽打西邊出來了。”

  在雲計算市場,微軟Azure和亞馬遜AWS是一對直接競爭對手,但也沒有妨礙微軟的必應成為亞馬遜Fire平板電腦的搜索引擎。時至今日,微軟一直拓展自己的合作夥伴群體,包括剛剛與沃爾瑪簽約推廣自己的雲服務和人工智能,與通用電氣等多家企業簽約,加速進入工業互聯網領域等。也正是由於不斷的開疆拓土,微軟才能重回全球第一陣營。

  觀察

  大象轉身的借鑒意義

  世界上有太多大型企業一不小心灰飛煙滅的案例了。比如摩托羅拉、北電網絡、諾基亞等等,一旦在遇到挑戰的時候轉不了身,就可能出現破產、被收購、逐漸沉淪的下場,令人唏噓。

  實際上,在PC互聯網黃金時代風光一時的英特爾、微軟、惠普、戴爾、聯想等一大批公司,到智能手機市場拉動的移動互聯網時代,都面臨大象轉身的難題,到目前為止惠普、戴爾、聯想等公司仍然處在轉型的泥潭中,站在產業鏈最上游的英特爾,儘管日子並沒有特別難過,但也難言轉型已經成功,而敢於冒險告別過去,選擇了雲服務新賽道的微軟,重新找到了廣闊天地。

  通過微軟的案例可以看到,大象轉身的第一個難題,首先是敢不敢在主戰場之外找到適合自己的新戰場,其次是如何基於自己的核心能力在新戰場立足並進一步取得市場優勢,同時要看能不能對大象本身的沈痾對症下藥,另外還要看能不能改變自己的偏見,與過往不喜歡的那些人做生意。

  縱觀那些轉型成功的大型企業,比如藍色巨人IBM由硬件向軟件的轉型,華為由toB業務向toC業務的轉型等,無不經歷了這樣的過程。而那些沒有轉型成功的大象們,比如在中國市場上已經徹底淪為管道的三大電信運營商,都應該借鑒微軟、IBM、華為等這些公司在轉型過程中的經驗和教訓,才能夠最終走出屬於自己的一片新天地。

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