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首次破解超級App抖音今日頭條背後另類企業文化

今日頭條

聲明:本文來自於微信公眾號接招(ID:itakethat,),作者:方浩

字節跳動的全球員工人數突破5 萬了,而兩年前,這個數字還是1 萬。從組織規模的角度來講,已經是一家傳統意義上的大公司了。

大公司可能出現的問題是,一切變得複雜,效率降低,甚至喪失戰鬥力,失去創新能力。

但給外界的感覺是,這家公司始終保持亞馬遜所推崇的Day1 創業精神,不斷推出爆款APP,戰鬥力強到讓巨頭緊張。

所有人在追問,這家公司的核心競爭力是什麼?

答案分三層:最直接的表現是產品,背後支撐產品的是技術系統,追根溯源是團隊和文化。

矽谷公司早就認識到文化的重要性。Zappos的創始人謝家華曾說過,“就個體而言,性格即命運;對組織而言,文化即命運。”

我們採訪了字節跳動多名員工,力圖解碼字節跳動的企業管理和內部文化。

但搞清楚一家公司的文化核心到底是什麼,不是件容易的事,哪怕每天身處其中的人。就像空氣,只有當它變得糟糕時,你才能意識到它的存在。

透明、透明、透明

字節跳動企業文化與雇主品牌負責人徐敏提到一件小事:他們部門曾經製作過一幅在公司內部“反槓精”的漫畫,提醒大家提意見時,不要為了反對而反對。漫畫是字節跳動宣傳自己內部文化常用的手段,茶水間甚至洗手間,隨處見縫插針地張貼著。

張一鳴看到這個漫畫,找到徐敏說,這個主題不合適。理由是,不能對任何一個提不同意見的同事做惡意推測——TA抱有”為了反對而反對”的槓精心態;而且這會讓大家提意見時先自我審查,“我是不是槓精了”。張一鳴認為這會傷害內部的自由表達的氛圍。

字節跳動員工人數的快速擴張,尤以2017 年為甚。那年夏天的時候,團隊快速擴張帶來的一些負面,開始投射在頭條圈(類似其他公司的內部論壇)。頭條圈出現了很多匿名的吐槽和情緒宣洩,這與反饋、收集內部有價值信息的初衷相違背。管理層專門在一次例會後,花了近一個小時時間,討論是否有必要把頭條圈實名制。

“結果這個環節成了當天例會上爭論最激烈的環節。” 2015 年加入字節跳動的高級總監楊翀回憶。一百多人討論了半個多小時後開始投票,支持和反對實名的人各佔一半。

支持實名制者認為:“匿名跟公司坦誠清晰的公司文化相違悖。”反對者則認為:“匿名有利於更多、更豐富的自由表達。”

繼續討論半小時後,支持匿名的聲音成為主流。因為實名可能會導致發言者反复斟酌,正常的情緒被流失,措辭被修正,匿名給人的表達壓力更小。他們達成共識,“沒有障礙地讓信息傳遞,也是另外一種坦誠。”

不過,他們仍然鼓勵大家實名討論,每個人匿名發言的次數會被記錄,並顯示在名字旁邊。兩個月有三次匿名發帖的機會。

放在其他公司,這件事情遠不至於需要在公司所有管理層參加的會議裁定,但在字節跳動,只要關乎信息流動,沒有小事。

“讓各類信息在內部更高效、透明的流動,從而創造一個透明、高效的信息環境,是字節跳動作為一個組織運行的底層價值。”張羽說,這名前電視主持人2018 年加入字節跳動,現在負責公司的公益事務。

張羽認為,創造並維持透明、高效的信息環境,是字節跳動內部管理和企業文化最關鍵之所在。

“Develop a company as a product. ”像運營產品一樣運營公司,這是張一鳴在2015 年提出的觀點。可以說,他最成功的兩個產品,一個是頭條、抖音等廣泛意義上的App;另一個產品就是字節跳動這家公司。而這兩個產品的底層邏輯是一樣的,都是在做信息管理。因為他相信,信息流動的效率是構建一切效率的基礎。

字節跳動的管理團隊,跟像素級優化今日頭條和抖音這些產品一樣,像素級地優化內部的信息環境。

如果說,中台製的組織架構是字節跳動快速奔跑的硬件,企業文化是讓它停不下來的軟件,高效流動的信息環境則是這家公司的底層架構。

所有組織機構中,信息即權力。普通員工,上司,上司的上司,所掌握的信息通常是不一樣的。字節跳動也存在信息分層,但被減少、扁平到了極致。

比如,字節跳動的員工可以在內部查到任何一個同事最近的工作重點——OKR。新入職的員工可以在WIKI上查看公司所有歷史資料。頭條系的產品數據,每個普通員工都有查看的權利——只要向你的直屬Leader提出申請就可以,不需要更高層級的人同意。審批不是為了設限,而是要每個人為獲取的信息負責。

再比如,每雙月舉辦一次的“CEO面對面”活動,張一鳴出面回答大家的疑問。就在公司食堂,人滿為限,其他人可以看直播。迄今已經舉辦了20 次。

今日頭條副總編輯徐一龍說,這個活動本質上就是最高層級的信息同步。近兩個月的營收,發展情況,公司遇到哪些問題,包括對公司外部競爭的疑問,普通員工都可以得到解答。

除信息扁平化流動,這家公司更鼓勵大家自由表達,表揚、讚賞競爭對手的產品在公司所有的會議上成為一種常態。在公司食堂,滾動播出的是用戶對產品的批評意見。因為視頻形式更容易引起大家的重視。

用坦誠降低管理成本

要做到信息最大程度的無障礙流動,需要土壤支撐。首先是內部文化。

2018 年中,字節跳動對內發布以“坦誠清晰、追求極致、務實敢為,開放謙遜、始終創業”為核心的內容,稱作字節範。

徐敏負責把這些內容對內有效傳達。食堂的電視,衛生間的漫畫,到處是關於字節範兒的宣講。他說,設計這些東西的初衷就是盡量簡單到能用一句話講明白,成為大家的做事綱領。

亞馬遜、Netflix、蘋果等大公司的成功管理經驗會被他們拿來借鑒,此外,管理大師的書籍對張一鳴本人影響很大。

他從傑克·韋爾奇的《贏》中認識到“坦誠”在管理中的重要性。“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密。”缺乏坦誠不僅指惡意欺詐,更是不能真實表達自己的想法”。

坦誠的好處是,可以讓真實、不走形的信息流動,降低管理成本。有時候坦誠也意味著不留情面地反對。開會時被懟,或在公開場合被挑戰,如果不能承受這樣的心裡壓力,多半會待得不舒服。

新人需要適應的還有稱呼。創業初期,“總”,“哥”,“老大”這樣的稱呼在頭條就不被允許,敬語也不能使用,而是要直呼其名。理由很簡單,一旦使用尊稱,開口的人不自覺地會有“矮三分”的心理。

李航從華為來到字節跳動AI實驗室擔任總監,在這位技術大拿面前,年輕人不自覺就叫“李航老師”。團隊裡的一些成員在微軟時期就是他的實習生,他只好每次都糾正,“不要叫我老師”。

此前的職業生涯中,李航更多擔任管理者的角色,幾乎不搞編程了,但在字節跳動也要自己動手寫程序。

張羽在字節跳動是副總裁的職級,只要需要他,即便是一個基層員工都可以隨時拉他入群,要求他協助某個項目。

直呼其名,不公開職級,反向上管理,任何人可以給公司任何一個人的業績和字節範考評打分,普通員工有權利給任何一個人打電話,包括管理層。這些平等狀態的實現,既是目的也是手段。最終指向的是信息無障礙流動。

在字節跳動,一切阻礙信息快速流動和共享的障礙物,都被視作“敵人”。謝欣所管理的效率工程部門,專門負責優化公司內部的信息流動。這個部門自研開發了內部辦公軟件飛書。既能解決實際問題,又好用的工具是必備。

你無法想像,這家公司對溝通效率追求到什麼程度。哪怕一個改變的提升效果微乎其微,都不放過。

使用飛書對話,所有人的聊天紀錄都顯示在左邊。因為張一鳴有個理念,交流即創作。工作中討論半小時的結果就應該是一份文本式的會議紀錄。

公司還鼓勵群聊,盡可能地最大範圍同步消息。初入公司,負責公益的張羽經常會毫無徵兆地被拉進某個群,配合其他同事完成某個項目。他也可以快速進入對話序列。飛書有個功能,任何新加入的人,都可以第一時間自動同步此前的全部的聊天內容,從而獲得群裡討論話題的上下文。

徐一龍這樣描述在字節跳動的工作氛圍,“你唯一擔心的就是自己的創造力不夠,其他任何藉口都找不到。”

Open與Trust

追根溯源,這一切都是基於張一鳴“default open,default trust”理念。字節跳動的整個管理制度,都是建構在對每個員工預設的open與trust之上。

不光是信息層面,很多行為在這家公司是默認開放權限的。比如,員工外出用車從來不需事先審批。甚至在一些對外合作項目上,也不需要特別複雜的內部審批流程。李航解釋說,這是因為公司反復強調,要對同事首先做出善意假設,假設同事的所有行為是可信賴的。

default open,default trust,給內部運作帶來讓李航驚訝的執行效率。

一所高校成立人工智能研究院,啟動儀式當天要找幾家IT公司簽一份備忘錄,離活動還差一個星期,負責人找到李航,看是否能跟字節跳動有所合作。

李航此前在多家公司呆過,他從經驗判斷,一個星期內,大公司內部很難完成一個類似的對外合作決策以及合作簽署流程。李航當時剛到公司沒多久,沒什麼熟人,他嘗試找到公司高校關係負責人。了解合作內容後,後者當場拍板。沒有一層層地向上匯報,也沒有逐級審批。

一家視頻製作團隊,想把自己的視頻獨家簽給今日頭條,他們直接找到了內容負責人談判。一上午就談好了所有細節;而他去另一家巨頭談的時候,先後見了四個人。第四個人告訴他,還需要見第五個人。

快速決策、快速推進,一定會有決策風險和廉潔風險,但預設每一個人是可以trust的,基於這個預設保護核心風險,盡可能放權,不做複雜流程設置。

徐敏解釋道,這裡面肯定有風險觸發點,可能會出現決策錯誤,但需要為員工交學費,而且長期來看,公司決策效率更高,員工也能快速獲得成長。

“Context,not Control”,這是張一鳴多次提到的管理哲學。Control相當於CEO獨自決策,集中式運算;Context意味著更多人基於上下文參與決策,而不是依指令行事,可以把它理解為是分佈式運算。

前文OKR是字節跳動最重要的目標對齊和管理工具。各個團隊的leader的OKR由三部分構成。首先是自己部門近期最重要的業務;其次是參照張一鳴的OKR,看看如何從自己部門的角度支持到張一鳴的OKR;最後是參考其他相關業務線的OKR,是否有重大項目需要自己部門支持。

普通員工也是按照類似的邏輯撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照,變成自己的崗位+自己的leader+自己業務有交集的同事。

這跟KPI層層分解任務的邏輯正好相反,OKR是內部信息對齊的一個工具。楊翀說,公司裡同事見面寒暄很少問“你最近在忙什麼”。因為他在忙什麼,你看一眼他的OKR就知道了。

OKR在字節跳動首先是內部溝通工具,其次是項目管理工具。當尋求同事協作支持時,對方會說,把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的,默認重要性是靠後的。

上下對齊的結果是,他們敢於給自己訂很高的目標,而且往往能夠完成。公司七週年年會,張一鳴演講時提到,之前製定的目標都有完成,甚至超過。

互聯網公司在增長乏力時習慣性地呼喚狼性,但如果試圖解釋頭條系產品高速增長的原因,一定不是狼性。

這家公司更多是靠強烈地自驅,追求極致。創業初期張一鳴就說,不需要製定KPI,應該自己找數字來指導和度量自己的工作有效性。

七週年年會,他說如果把抖音定位成任何一個市面上已有的成熟產品,而不是想像成每下拉一次就是為你展示世界一面的窗口,抖音不會走到今天。

即便是現在,張一鳴每天都要花一個小時的時間看抖音,而且經常能發現Bug。每天同樣看一個小時的同事反問,為什麼我發現不了?張一鳴說,“你不夠細心。”

抖音DAU破100 萬的時候,他送給團隊兩瓶紅酒慶祝,至今沒有被打開。公司還會給予突出貢獻的員工100 個月年終獎。徐敏說,公司主張每次績效考核就像一次招聘,是在給他重新定級定薪。

但當這個爆款App如日中天的時候,張一鳴會關注團隊有沒有驕傲,避免大家陷入自嗨狀態。

這種追求極致不是一味逞強,而是為自己制定合理目標。徐一龍說,高不可攀和低得安全都會嚴重限制自己的發展。

所以,OKR在字節跳動是允許被調整修改的。如果外部環境發生改變,或這個事情不值得跟進,可以在系統做出刪減。相關同事會同步收到提醒,某某在什麼時間把某項OKR做了刪減。

像原子一樣細小而堅硬

公司從1 萬人急劇增長到5 萬人,管理一定面臨挑戰和壓力,但至今可以良性運轉,張羽認為很重要一點就是張一鳴沒有讓自己的ego大起來。“他永遠保持信息的強烈輸入,聽取不同的聲音。”

張一鳴在很早之前就意識到,CEO的一個重要挑戰在於,“很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評時,自己的自知、自製力和反省變得尤為重要,能從輕微的意見和異常中發現自己的問題並修正,是一種慎獨。”

他提醒自己,也提醒團隊所有人,要縮小ego,甚至縮小到跟原子那麼小,這樣不會打亂你的視線。更重要的是,小意味著堅硬,不容易被擊穿。“ego小,能看到對手,很多時候看不見,是因為先看見ego。”

頭條系的產品都在印證他“大力出奇蹟”的方法論,也被媒體反復用來使用。這句話是張一鳴最早學台球時聽來的,意思是用蠻力把球打進去。

實際上,最初他並不認同這種方法論。尤其看到某家公司遵循這樣的發展路徑,雖然最終能起效果,但不是很優雅。他更願意相信“道法自然”,凡事應該找到一個合適的角度再去做。

後來他開始接受“大力出奇蹟”,在公司成長過程中,某個階段可能傾向於某種特定的方法。在不同的環境條件下,不同的方法論可能都是有效的。只要做到“擇善而從之”。

所以,張一鳴不是強勢型CEO,相反他會被說服。

張羽介紹,公司內部除非很多應急需要立刻做出的決策,否則,通常的重大決策都會“擱一擱”。擱24 小時,目的是讓更多信息進來,有更多考慮。即便是經過充分討論的決定,也要等一天再對外公佈。給大家再思考、再梳理的時間。

張羽第一次跟張一鳴見面,就從晚上八點聊到凌晨一點,沒有任何目的,聊歷史,談人文。三次長聊之後,他決定加入。很重要的一個原因是,“一鳴靠譜,可信賴。這就是他最大的特點。”

張一鳴也不是會把負面情緒傳導給身邊人的CEO。他不太會直接給人壓力,待人溫和,包容。共事多年的一位管理層說,幾乎沒有見過他發火。

在他的邏輯中,發火是一種偷懶,是通過情緒宣洩推動事情進展。“公開責怪下屬執行力不夠,實際是說自己領導力很差。”

他有自己表達不滿的方式。

有一天,張一鳴在飛書上要求楊翀修改一下他們部門在某平台上的登錄密碼。“你就改成ycbyzyjdmm吧。”張一鳴說。楊翀覺得這個密碼怪怪的,但他還是讓部門管理平台賬號的同事修改過來。過了一會,同事打了一個嘲諷的表情給楊翀:一鳴的新密碼是“楊翀不要再用簡單密碼”的拼音首字母啊。

“跟張一鳴共事的壓力多半是自己給自己的。”張羽說。如果事情沒做到,他沒有一句重話,你依然會覺得壓力很大。

張一鳴在美國出差,按照程序張羽把一位已經面試過的候選人簡歷給他最後審核。張羽當時判斷,候選人履歷很好,他已經面過,一鳴人在美國,可能就是走一個形式。事實是,張一鳴不但沒有走形式,還把此人過往發表的重要文章搜了一遍。

“我只能說,很慚愧,我沒做到。他也是在用這種方式告訴我,應該怎麼做事。”張羽說。

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