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美團進化的秘密

來源:接招(微信號:itakethat)

作者:方浩

上市之後,美團點評迎來了第一次組織架構調整,這也是繼2015 年美團與大眾點評合併之後,第五次組織架構調整。

王興在內部信中說:為更好地踐行“幫大家吃得更好,生活更好”的使命,我們將戰略聚焦Food + Platform,以“吃”為核心,苦練基本功,建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平台。

有人說,這次組織架構調整,是美團應對阿里重建餓了麼與口碑的應對舉措。也對也不對。

說對,是因為這個市場足夠大,大到戰爭不會因為某家公司率先上市就會結束。說不對,是因為在美團上市前(當然也是在餓了麼與口碑合併之前),王興就首次明確提出了“Food+Platform”的戰略,所以,這次調整絕不是上市之後的即興之舉。

根據Trustdata發布的《 2018 年Q3 中國移動互聯網行業發展分析報告》,在網絡外賣領域中,美團外賣目前仍以60.1%的市場份額領跑行業,相當於競爭對手交易額之和的1. 9 倍。在美團最核心的戰場,局勢並沒有發生太大的變化。

看過王興的整封信,關鍵詞其實就兩個:吃和平台。吃與需求側有關,平台和供給側有關。王興在信中提及的第一個變化,就是新增設了“用戶平台”,包含了過去的美團平台、點評平台、服務體驗平台部等部門。

單從名字上看,過去這些部門的職能更多是從“我是誰”來出發,而“用戶平台”的指向性則更加明確:“用戶是誰、用戶需要什麼”。毫無疑問,深挖用戶價值將是美團下一步的重中之重。也意味著美團由過去的用戶(流量)獲取模式,全面進入用戶運營與服務模式。

王興從2016 年喊響了“互聯網下半場”的概念,至今已過去兩年。今年美團等數十家互聯網公司雖然上市了,但都遇到了兩個前所未有的變數:一是互聯網紅利期真的結束了,下半場的觀眾上座率不可能持續增加了;二是宏觀經濟環境的不確定性增大、增多。

所以,在這封內部信中,王興提出了“苦練基本功”的口號。基本功是什麼?2C,深挖用戶價值,向存量市場要效益;2B,建立多層次服務平台,面向商家開拓增量市場。

這次新組建的到店事業群,整合了此前四大LBS場景之一的酒店旅行業務。至此,到店事業群涵蓋餐飲、住宿、SaaS收銀與點餐、營銷等橫縱兩線的B端服務,本質就是把美團過去積累的B端服務能力一起整合、釋放。意味著美團開始打通B端服務,從過去按行業線條劃分,到現在按職能線條劃分。套用時下一句流行的話,就是從行業互聯網過渡到產業互聯網,即互聯網下半場。

而新組建的到家事業群與小象事業群,都是來自此前的大零售事業群(也叫到家LBS)。小象事業群就是大零售事業群裡的生鮮零售業務,這次把它單獨分出來,顯然是重要性在上升,畢竟阿里在餓了麼與口碑之外,還有一個盒馬。美團需要小象單獨跑、加速跑。

在把小象分離出去之後,到家事業群變化不大,但作為美團的王牌軍,它通過外賣、配送其實扮演了整個生態體系中基礎設施的角色。這個事業群不是在變輕,而是在變重,重要的重。

這次新成立的LBS平台,包含了LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等部門,某種程度上是建立在此前的出行事業群基礎之上,增加了無人配送。換句話說,過去一年以網約車為核心的出行事業群找到了新組織。關於這一點的得失,下面再做進一步分析。

2015 年10 月份,美團和點評合併;到今年10 月份,又一次做出組織架構調整,前後一共5 次。3 年36 個月,平均不到8 個月調整一次。合併時兩家公司總估值110 億美金,到今年上市最高達500 多億美金,估值增長了近5 倍。很難說每一次組織調整都必然會推高估值,但不可否認的是,王興對變化的應對和拿捏都很準。

之前我問一位知名投資人,如何看待美團、頭條這些機會把握能力特別強的公司,他說了四個字:組織活力。他的意思,比起BAT等巨頭,不僅小巨頭們的創始人年輕,組織自身的鬆緊度也很好。

這個鬆緊度,我的理解就是能夠根據外部環境的變化,作出相應的組織調整,該上集團軍的時候就用集團軍,該上野戰部隊的時候就用野戰部隊。不同的風口和賽道,用不同的組織架構,甚至同一個風口或賽道,也會因時間的變化,對應不同的組織形態。

美團創始人團隊平均年齡不到40 歲

美團點評的第一次調整髮生在2015 年11 月份。合併不到兩個月,美團點評完成了第一次內部組織架構調整,王興出任CEO、張濤出任董事長;同時,還對業務結構進行了重新設立:

設立平台事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平台部等業務板塊。

當時美團點評身處的環境是,自己做的每一件事,都競爭激烈。外賣有餓了麼、百度,酒店有攜程、去哪兒,貓眼有微影、格瓦拉,到店綜合有眾多垂直O2O同行。就是每一條賽道尚未結束戰鬥,空戰當然需要空軍,海戰當然需要海軍,陸戰當然需要陸軍。各司其職是最重要的選擇。

還有一個原因,從2014 年到2016 年,中國移動互聯網用戶每年依然有10%的增長量,依然是流量紅利期的尾聲。所以,組織架構的設置,必然以最大化、最快速獲取用戶為目標,這個時候還談不上協同效應,攻打錦州和攻打徐州可以同步進行。用戶就那麼多,你不去搶,就被別人搶走了。

2016 年7 月,美團點評迎來了第二次組織架構調整。這次調整有兩個背景:第一、此前一個多月,光線傳媒正式入股貓眼電影,美團點評變成貓眼的“娘家人”;第二、此前三個月,餓了麼完成F輪融資,阿里攜手螞蟻金服投資12. 5 億美元,這正是對此前美團點評合併並引入騰訊的一次回應。至此,美團的敵人不再僅僅是餓了麼。

幾乎與此同時,王興喊響了“互聯網下半場”的概念。在關於此次調整的內部信中,王興正式把餐飲、綜合、酒旅定義為美團點評的三駕馬車。其中,在原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平台的基礎上設立“餐飲平台”,這意味著外賣和到店兩大事業群第一次會師,因為它們這時有了共同的指揮官王慧文。

老王一手打造了美團外賣鐵軍,此時面對強敵,必須整合餐飲產業鏈上下游,才能保證利出一孔。這就是餐飲平台誕生的原因。

半年後的2017 年1 月份,美團點評迎來了第三次調整。王興在這封內部信的開頭就說到:下半場已經開始,沒有中場休息,我們必須不斷向前。這封信也首次將醞釀多時的公司使命公之於眾: Eat Better, Live Better)=。

而此次組織架構的調整,著力點有二:一是強化大眾點評原有的特色和優勢,二是藉助美團平台巨大流量助推酒店業務。所以,調整的內容也就不足為奇了:原平台事業群的點評平台將與到店綜合事業群合併為“點評平台及綜合事業群”,原平台事業群的美團平台將與酒店旅遊事業群合併為“美團平台及酒旅事業群”。其他部門的組織架構和匯報關係不變。

這次發生在2017 年初的調整,最終讓美團的酒店業務獲得爆發式增長,是轉年美團酒店間夜數超過同行的組織保證。

去年12 月,美團點評迎來第四次調整。王興在這封內部信中說:為更好的踐行“讓大家吃得更好,生活更好”的使命,適應公司“社會企業”的新階段,我們將再一次升級組織,聚焦到店、到家、旅行、出行這四大LBS 場景。

此時的一個背景是,美團在到店、到家兩大賽道已經成為領跑者,旅行板塊即將在間夜數上赶超同行。而出行(主要是網約車)在灰度測試近一年之後,被提高到了戰略層面。

如前所述,網約車是美團過去一年的一個“機動型業務”,一年前還是單獨事業群,在最近的這次調整中被劃到了LBS交通事業群。是自身沒做好嗎?當然不是。

去年、今年在南京和上海先後上線後,美團約車一度勢如破竹。據我所知,在上海之後,美團還拿到了其他城市的網約車牌照,但並沒有冒進。此次美團將出行納入LBS版塊,並不意味著放棄了網約車,畢竟市場機會還在,這更像是一次進可攻退可守的合併同類項。

兵無常勢,水無常形,正是過去三年甚至十年中國互聯網的一個縮影。不是王興善變,而是形勢比人強。唯一不變的,只有變化本身。

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