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華為手機是日本人研發的?這到底是怎麼回事

近日,亞洲通訊社社長徐靜波在“第十五屆中國製造業國際論壇”上的一席講話引發輿論大浪。

據他稱,“華為手機這幾年發展的很快,你們要知道華為手機基本上是在日本研發的……招募了400多名日本的手機工程師,幫華為研發智能手機。華為手機研發的這麼好是因為用日本人、日本技術。”

在網絡上,這番言語迅速引爆了輿論。事實上,華為的日本研發中心只是其全球十多個研發中心中的一個,根據歐盟委員會官網發布的“2017全球企業研發投入排行榜”,這項排行榜調查統計了2017財年,全球兩千多家重要企業投入的研發(R&D)費用,其中華為以104億歐元位列全球第六。

而華為的研發全球化之路已經走得很遠:三十年來,華為海外研發中心設立的路徑演變,已經走到全中國正在構建及實現跨國科技研發的科技公司的前頭,華為不僅是通信巨頭,更是研發出海的“王者”。

通信巨頭,更是研發出海王者

華為之所以是華為,不是一日建成的。華為的巨頭之路,正建立在全球價值鏈的建構之上,而其中的核心,正是科技的全球化佈局。

作為一家來自發展中國家向海外延伸價值鏈的企業,華為採取了與發達國家跨國企業向發展中國家技術擴散所不同的方式。

發達國家的跨國企業在海外建立創新、研發與合作的通常路徑,是先實現生產、銷售的全球化,再進行創新研發的全球化。企業進行創新全球化的目的是為了獲取技術支撐,從而更好地進行生產基地與市場的擴張。而在實現了生產、銷售的全球化後,發達國家企業才開始建立外部研發機構,來高效利用企業內部技術資源。這些機構通過改進產品生產、工藝流程來生產出更符合本地化需求的產品或服務。

從企業的競爭戰略來看,企業在全球範圍內建立的創新網絡的目的,是盡可能最大限度地利用全球優勢研發資源,進而降低創新成本與研發風險,並利用創新網絡再創造新的知識與技術,提高企業核心競爭優勢。

與這些發達國家企業不同的是,華為的全球化創新進程是通過研發創新活動的全球化帶動生產、銷售的全球化,從而實現優勢資源的合作與共享。

華為在全球化創新戰略中的理念是,從研發活動開始,通過學習、分享領先企業的成功經驗,不斷提高創新能力和技術水平,最終帶動企業整體的全球化。

華為的全球創新合作是要通過構架全球產業鏈,通過全球產業鏈的構建,吸引某地最優秀的“東西”應用到全球,這既是本地化,又是全球化的運作。

正如任正非曾對媒體所說,“華為從來就是一個全球化的公司。華為不是一個中國本土公司,經過奮鬥有實力了,再去’國際化’,再到全球去發展殖民地。華為是一家全球化的公司,我們從一開始就是整合全球資源,生產最好的產品,為全球人服務,為人類創造價值。”

目前,華為有17萬餘名員工,產品和服務覆蓋了世界範圍內的170多個國家和地區,服務了全世界三分之一以上的人口。華為的全球化之路,代表著自中國崛起的高科技企業在全球進行創新佈局和模式選擇的路徑演變。 

華為海外研發基地業務及選址因素

目前,華為在49個東道國設有海外分支機構,其中17個是海外研發機構的東道國。

根據表中歸納因素,可以看出華為選擇設立海外研發機構的東道國可以被分為5類:

  • 既是華為重要的海外市場,又在華為的業務領域中具備技術優勢,如美國、歐洲;
  • 既是華為重要的海外市場,又在華為的業務領域具備技術人才優勢,如擁有大量優質軟件人才的印度;
  • 既是華為重要的海外市場,又佔據特殊地理位置,如土耳其、意大利;
  • 既是華為重要的海外市場,又具備產業鏈配套優勢,如日本;
  • 是華為重要海外市場國家,但並沒有其它顯著特殊性,如巴西。

從此歸類我們可以分析出,華為在海外成立研發中心的原因可歸結為三點:

一是為了在技術方面超越競爭對手,華為為此在競爭對手愛立信、思科附近成立研發中心,以挖取競爭對手的核心人才;

二是“技術出海”,以技術趟開市場。在市場初期的追趕階段,華為只需要對標競爭對手,不斷模仿和學習競爭對手即可。而目前華為已經從追趕者變為引領者,傳統的戰略無法再繼續,華為必須自己預言和探索未來技術,成為行業的風向標;

三則為掌控重要市場所在地的技術動向及偏好。在海外市場與國內市場同等重要的階段,通過研發中心分支機構的設立,獲取最優質及最適合當地的人才與技術流量。

華為全球創新研發路徑

在全球價值鏈中不斷向兩端延伸,不斷進行全球佈局,走出一條華為專屬的創新合作的全球化之路。在全球佈局和組織模式上,華為的研發全球化經歷了三個階段,從技術合作與開發階段到技術、研發資源與人才獲取階段,再到市場導向型合作階段,每個階段組織模式也有所不同。

第一階段:技術合作與開發階段

1987-1998年屬於華為建立海外研發的第一階段,也就是技術合作與開發階段,在這一階段,華為海外研發點的設立屬於追隨型技術合作與開發。其動機是迅速提升企業研發基礎,從代理走向自主研發,開始與外國企業合作。

經過前期創業的多次探索,華為開始代理交換機,與此同時開始自主研發交換機,並進入光傳輸、無線通信、智能網、數據通信以及移動通信等領域,為後期擴大規模奠定了基礎。

隨後,為了與世界頂級企業建立長期、開放、共贏的戰略夥伴關係,華為與頂級企業共建聯合實驗室,包括德州儀器、IBM、朗訊、英特爾、摩托羅拉等,以技術轉讓、共建合資公司等形式在技術創新、市場拓展等方面進行深層次的合作,為未來的創新全球化奠定基礎。

在這一階段,華為的海外研發基地的設立呈現出“總部集中式”的特點,即研發活動集中於企業總部、矩陣式的組織模式,這也是多數中國實現走出去的企業所採用的模式。這種模式由總部負責統一協調各種資源,因而能夠保證新產品研發流程的速度,但其缺點是不能完全準確把握外部市場的供需信息,因此這種模式在一定程度上不能及時、準確滿足市場及客戶需求,並且很難深入的獲取發達國家及領先企業的先進知識與技術。

第二階段:技術、研發資源與人才獲取階段

1999-2004年屬於華為在技術、研發資源與人才獲取階段,華為的主要業務活動仍在中國,但已開始逐漸在全球範圍內跟踪信息和通信技術的前沿進展和研究成果,並建立研發機構。此時,華為在全球研發分支機構的選址靠近創新中心,這些研發分支機構的主要職能是與所選區域的大學和科研院所合作共同開展基礎研究。

在全球化創新的研發選址方面,華為體現出了理性、科學的原則。如美國現代高科技中心矽谷、達拉斯是華為建立分支機構和研發中心的優先選擇,其首要目的是為了跟踪光學產品和其他通訊產品的研究前沿方向;此外,華為在瑞典設立了研發機構,了解GSM和WCDMA的發展趨勢,並在ICT方面進行部分基礎研究。

在這一階段,華為海外研發基地的設立呈現出“全球分散式”的特點。在這種結構下,企業的內部研發與外部研發開始了更緊密的合作,開始共同開發全球市場,研發分支機構的選擇也會靠近世界科技中心、智慧中心,不斷獲取該地區的技術溢出效應,並根據目標客戶市場開發產品,對企業在當地的生產基地提供技術基礎和支持。

這種模式保留了此前“總部集中式”的優點,同時能夠兼顧企業全球化需求,在將主要研發活動集中在總部的基礎上,根據各地區不同的業務發展需求,設立相應的研發分支機構,進而跟踪前沿技術,了解全球市場,並與當地的供應商、製造商、客戶等進行近距離交流。

第三階段:市場導向型合作階段

這一階段從2005年延續至今。隨著業務的逐漸擴張和技術實力的不斷提升,華為在國內市場已佔有一隅之地。不同國家、地區的客戶有不同的需求,為了更高效地拓展市場範圍,在這一階段,華為開始細分全球市場,建立研發分支機構。

此時這些分支機構的職能不僅僅是跟踪前沿技術成果和基礎研究,更要針對不同的客戶需求對既有技術進行改進或對當地的生產基地提供相應的技術支持。如華為與各運營商、客戶、合作夥伴共同建立的“聯合創新中心”就承擔著這一職能,他們共同研發技術,共同面向市場開發新產品。

在這一階段,華為的海外研發基地的設立呈現出“全球蜂巢式”的結構特點,即隨著企業科技研發全球化的不斷推進,各研發分支機構愈加分散,加強分支機構的協同效應變得愈發重要。

對企業而言,在科技研發全球化進入成熟階段後,國際市場和國內市場變得同等重要。為了在全球範圍內獲取並鞏固競爭優勢,企業的各種資源不再集中在總部,也隨著研發分支機構的建立變得更加分散。華為通過“2012實驗室”這個研究總組織,以及各地的研究院所來在全世界範圍內整合資源,獲取創新的價值優勢,將自己的全球價值鏈打造成全球化的創新平台,全球客戶都可以通過平台用最短的時間分享來自全球不同地方的最新創新成果。

在中國實現科技“走出去”的企業中,華為的路走得更遠一點,其長長的足跡足以對其他企業起到提醒:科技型企業的通病是“技術導向為王”,卻往往在海外舉得起技術而失去了市場的方向,其原因便在於研發創新部門的結構過於“中國式”,從而遠離了當地客戶和市場,也造成了研發的浪費。而華為在有限的時間與激烈的國際競爭環境下,更快地融入了全球創新網絡、構建起自己的全球價值鏈,也因此成功搶占到行業及市場的製高點。

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