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負債百億、裁員萬人、董事長失聯,一代手機巨頭“金立”消亡史

品牌營銷往往有兩種思維:一種是廣告思維,一種是戰略思維。所謂廣告思維就是運用明星的自帶流量來為品牌導流,核心思想是流量嫁接。而戰略思維的一個重要核心是戰略契合,沒有清晰的功能定位,根本無法體現品牌特點。

“金品質、立天下”,這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞,曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產手機老將,一度直逼三星、諾基亞,將步步高挑於馬下,銷量僅次於華為和小米,排名第三,當仁不讓的成為手機行業巨頭之一。

然而,將終究是將,終難稱王。沒有危機感就是最大的危機,在後來者層出不窮的激烈競爭中,不爭朝夕,只爭長久的金立手機資金鍊出現重大問題,負債高達百億,失去了最後一張“安全牌”,金立至此身陷泥淖。

先是今年1月,金立董事長劉立榮所持41.4%股權及夫妻二人財產被法院凍結;到3月底,金立宣布對工業園裁員萬人,而就在9月28日,金立內部又開始了新一輪大裁員;6月份,印度媒體報導,金立以不超過2.5億元報價,出售金立印度公司74%的股份;9月27日,為討要欠款,近50家中小供應商聚集金立總部維權,金立副總裁回應,資產重組仍在進行,但成功希望不大,下一步只能啟動破產重整,而與之對應的,是董事長劉立榮滯港數月未歸。

牆倒眾人推,樹倒獼猴散,如今金立手機已經停產,接盤者也遲遲未出現,高開低走的“金立”手機到底做錯了什麼,又為何一步步走入歧途?

01

眼看他起高樓

從22歲中南大學畢業參加工作,到25歲成為金正集團副總裁,一路走來,年少成名的劉立榮簡直“順”得如同開了掛。直到千禧年後發生的“零部件商走私案”,才打破了劉立榮既定的人生軌跡。

在這場突如其來的變故中,劉立榮眼見昔日同僚萬平鋃鐺入獄,楊明貴移民加拿大,段永平則退居幕後,轉做投資人,金正控制權徹底易手。物是人非事事休,劉立榮的心態也發生了翻天覆地的變化,30歲那年,劉立榮正式創辦“金立”,既有對老東家金正的緬懷,又有自立門戶,重獲新生之意,而此後10年,正是國產手機品牌的草莽時代。

彼時,中國移動用戶總數突破2億大關,在摩托羅拉、諾基亞大行其道的同時,國產手機也開始崛起,佔據了市場1/4的份額,可以說,劉立榮進場的時機剛剛好。

值得一提的是,劉立榮當初出走金正,本無意進入手機領域,但在共事的多個下游渠道商的“鼓動”下,劉立榮才最終下定決心,而“代理體系”上的積累,也成了金正從2002年創立以來,最為強大的競爭壁壘。

憑藉穩固的代理商體系和超長待機王的實用概念,2003年,金立的銷售額達到8億元,2004年翻了一番。

2004年3月25日,劉立榮高調宣布,投資1億元的“金立移動通信設計研究院”正式成立,金立手機的整體研發水平邁向新台階。

2005年,做了三年貼牌生意的金立迎來重大發展轉機,拿到了工信部頒發的手機製造牌照,這意味著金立可以生產經營自己的手機品牌。不鳴則已,一鳴驚人,擺脫了掛牌銷售的金立,砸重金聘請劉德華作為金立品牌形像大使。

同年7月,由馮小剛親自操刀的宣傳廣告在央​​視一套播出,畫面上,流光溢彩的金立手機從劉德華手中緩緩托出,盡顯高端大氣,“金品質、立天下”的廣告語隨之風靡一時,金立手機月銷量突破25萬部,一匹黑馬就此橫空出世。

2007年,在國內站穩腳跟的金立,謀劃起了海外佈局,與印度手機製造商Micromax達成合作,並成為其最大供應商。

2010年,金立成立海外事業部;2012年“去ODM”,在新德里成立金立印度分公司,推出自己的品牌手機;2014年,金立全球出貨量為2000萬部左右,其中在印度的出貨量近400萬台,是其他所有中國手機在印度市場的銷量總和,成為印度第六大手機品牌。

2008年轟轟烈烈的“千機爭霸”,在這場同質化競爭中,波導、夏新、科健等一眾競爭對手被無情淘汰,金立則獨善其身。

與其他品牌花哨的營銷標籤相比,金立“超長待機、高性價比”的實用性獲得了消費者的認同,從2006年到2009年,金立穩居線下市場第一。此時的金立,也由粗放型擴張模式,轉為精細化發展模式,並引入高精度的自動化設備進行生產改造。

2010年,劉立榮又振臂一呼,投資10億元的金立產業園在東莞松山湖畔拔地而起,立志打造“亞洲最大單體智能終端生產基地”。該年,金立手機銷量突破1000萬台,成為最大的國產功能手機品牌,風光無限。

此時的劉立榮做夢也沒有想到,金立已經走到了衰敗的臨界點。手機市場風雲突變,2009年蘋果發布的iPhone 3GS,如同一場遲來的啟蒙運動,揭開了智能機時代的序幕。

2010年前後,魅族、OPPO、小米、vivo等年輕一輩如春筍般相繼崛起。魅族最先起勢,在2009年初發布了魅族M8;有著互聯網思維的小米則劍走偏鋒,自2011年發布第一款手機後,僅2年就進入了中國手機Top 3,2014、2015年更是蟬聯中國智能手機第一名,打得“老前輩”們措手不及;學會花樣游泳的OPPO和vivo,則專注於拍照和影音,殺出一條血路。

而向來以“均衡穩健”著稱的金立,根本來不及反應,直到2011年年底,才匆忙推出智能手機,但最佳時機早已錯過,手機市場格局正在巨變,慢了一步的金立,此後就再也沒有趕上過。

直到金立的資金鍊問題被曝光在公眾面前,人們才發現,這個曾笑看風雲的“常青樹”品牌,竟有了氣數將盡之勢。

02

眼見他樓塌了

2017年年底,一則“劉立榮在澳門賭博一夜輸掉幾個億”的小道消息,撕開了金立債務危機的冰山一角,消息雖假,但缺錢是真,隨後,金立官微發布的一則說明,使得傳聞成了實錘。

如今時隔將近一年,想要自救的金立處境卻越發艱難,供應商討債,裁員50%,銀行擠兌,重組失敗等事件不斷惡性循環,掙扎中金立很可能最終以破產結局。而曾經宣稱“絕不跑路”的董事長劉立榮,依然杳無音訊。

那麼,這個曾年銷量3000萬部、營收200億元,最有望躋身第一梯隊的手機品牌,究竟敗在了哪?

1. 品牌定位搖擺不定

2013年7月,金立成立子品牌ELIFE,這款手機以輕薄為賣點,來滿足年輕消費者對於手機外觀不斷進化的需求。

2014年3月,金立另一子品牌IUNI面市,欲走互聯網模式,打出“以小米模式來反小米”的口號。

然而,遺憾的是,這兩個子品牌並未能夠拯救金立,其中IUNI更是三易其帥。在市場上節節敗退的情況下,金立分別在2015年和2016年砍掉了ELIFE和IUNI。此後,這兩個品牌成了金立內部三緘其口的禁詞。

從“去金立化”到“小清新”,再到2015年重回“商務”,拼命追逐市場潮流的金立已疲憊不堪,更在前後夾擊中亂了陣腳。

2017年11月底,金立一口氣同時發布了8款產品,讓金立的品牌定位成了一鍋大雜燴,越發讓人看不懂。外界質疑金立在走“機海戰術”,遭到了劉立榮的強烈否認,稱是為了趕上全面屏的浪潮,才做了這個史無前例的舉動。

雖然全面屏是2017年智能手機的主流,但屏幕並非手機核心技術,非核心技術的革新,並不能帶來預期中的質變,金立全年出貨量反而下滑超過10%。

手機市場的馬太效應已成為老生常談,但直到今天,金立依然沒有明晰的品牌定位,產品始終徘徊不定,高端手機效仿華為,主打商務、安全,中端手機效仿OV,主打時尚,兩個都想學,兩手都想抓,結果都沒學到家,反而失去了從前的優勢,變得不倫不類,一地雞毛。

2. 過度營銷燒錢傷身

曾以電視廣告打下一片天的金立,在看到OV(OPPO和VIVO)明星營銷的成功後,劉立榮心動了,開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏,這也為金立日後的資金鍊斷裂埋下了隱患。

近幾年,金立冠名贊助了《最強大腦》、《笑傲江湖》、湖南衛視《2017跨年演唱會》等12檔綜藝節目,平均每年贊助6部。

在代言人方面,金立更是“大手筆”,最直觀的的體現是,品牌代言人更替頻繁,既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人,也有阮經天、薛之謙、余文樂、劉濤等一水噹紅流量IP,高頻次出現在公眾視野。

然而,一個尷尬的事實是,消費者記住了代言人,卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機,這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬台相去甚遠。

“金立資金鍊問題爆發的主要原因是2016年和2017年營銷費用與投資費用超限。2016-2017年金立營銷費用投入60多億元,對金立資金鍊造成很大影響,導致貨款周轉困難。 ”在事後採訪中,劉立榮承認過度營銷成為導致資金危機的主因之一。

品牌營銷往往有兩種思維:一種是廣告思維,一種是戰略思維。所謂廣告思維就是運用明星的自帶流量來為品牌導流,核心思想是流量嫁接。而戰略思維的一個重要核心是戰略契合,沒有清晰的功能定位,根本無法體現品牌特點。

在沒有銷量支撐的時候,這種跟風式的大體量廣告投入,注定是資源浪費。金立的營銷策略非但沒有為金立帶來轉機,反而使得金立陷入債務纏身的境地。

3. 重資產模式拖垮現金流

相較於其他手機品牌不斷擴張自身業務範圍來說,劉立榮更熱衷於佈局金融、地產領域,來使金立活的更“安全”。

2014年8月,金立以7.1億元競拍下前海深港服務合作區編號為7102-0248用地的使用權。一年後的11月,金立大廈動工,這座佔地5776.77平方米,高23曾的大廈,整體投入12.36億元。

同年,劉立榮購入微眾銀行3%的股權,2017年,劉立榮又以12.18億元購入南粵銀行的9.30%股份,還宣佈在重慶投入50億元建設生產基地。

如此龐大的重資產模式,使得金立資金鍊崩的極緊,當金立在印度市場的份額逐漸減少後,財務壓力越來越大。

當造血速度遠遠跟不上吞金速度時,金立終於自嘗苦果,此前十幾年來辛苦建立的供應鍊和渠道體系岌岌可危,以至於不得不出售資產償債,劉立榮甚至咬牙放話:必要時,可以放棄金立控制權。

意欲通過投資做大整體資產盤子,最終卻只落得個得不償失的下場。

4. 創新乏力“爆品”難出

金立代言人馮小剛曾問劉立榮:“諾基亞怎麼就沒了?”劉立榮的回答是:“諾基亞缺乏適應性。”但面對同樣的困局,金立並沒有做的更好。

在產品研發上,金立從未領先過。2017年上半年,金立轉舵“拍照”功能,發布全球四攝拍照手機金立S10,但OV、華為、美圖早已將拍照做成了足夠的長板且深入人心,金立引以為傲的優勢,並不是真的優勢。

到了2017年底,劉立榮推出“全面屏戰略”,但此時市面上幾乎所有的品牌都擁有了“劉海”或是“美人尖”全面屏,相較之下,金立則黯然失色,劉立榮猜中了開頭,卻沒有預測到結局。

無論是拍照還是全面屏,金立都慢人一步,甚至兩步,而將資金和注意力更多花在營銷和投資上的行為,也被業內評價為“不務正業”。

與對手們的“快速迭代”相比,繼去年推出新品之後,金立在國內手機市場上再無動作,其競爭力早已落於下乘。

03

寫在最後

劉立榮是這個圈內少有的圍棋高手,其以穩重見長的棋風也映射在金立的整個發展過程中。

劉立榮希望金立是一隻昂首前行的龜,不會去和別人比光鮮,只會比誰活的更長,但這種“佛系”心態,在競爭如此激烈的手機市場上,只會被“獸系”毫不留情地啃噬乾淨。

取法為上,僅得其中,取法於中,故為其下。只不知面對今日之結局,這個鏖戰16載的老炮兒,是否還敢再說一句“落子無悔”?

来源:經理人雜誌

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