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美團的8年狂奔路與王興的“九敗一勝”

原標題:美團的8年狂奔路與王興的“九敗一勝”

美團的8年狂奔路與王興的“九敗一勝”

9月20日,美團創始人兼CEO王興如願在港交所敲鑼 每日經濟新聞記者 張斯 攝

在等待了漫長的8年之後,美團點評終於迎來登陸資本市場的時刻。9月20日,美團創始人兼CEO王興如願在港交所敲鑼,宣告美團點評的上市,開盤股價72.90港元,照此計算,美團點評市值510億美元成為繼BAT后的第四大互聯網公司。

有着一副娃娃臉的王興是互聯網創業大佬中較為低調的一個。《每日經濟新聞》記者敲鐘現場看到,今日的王興依然不善言辭,臉上帶着難以言表的笑容。行業對他的了解,來自他打贏了轟動一時的千團大戰,又率領美團在各路巨頭參與其中的外賣之戰所表現出來極強的領導力和戰鬥力,以及資本的多次注資背後寄予的厚望。

但從某種程度上來說,王興不是創業的幸運兒。在IPO聆訊前夕的8月,媒體發現王興偶爾會在“飯否”上記錄著香港隨想。而過去10年間,他更新了超過12838條動態,透着對昔日創業項目的眷戀。有人說,這個世界沒有永遠的成功,成功者可能經歷過更多次的失敗。在《九敗一勝》的書中,你會看到如果沒有校內網、飯否網、海內網這些創業項目的失敗,也就不會有今天的美團和王興。

美團的資本故事

“民以食為天,吃是巨大市場。”9月6日,在IPO掛牌前的最後一場發布會上,王興再一次梳理其戰略,在發布會上談到美團的“核”及發展邊界,同時也為自己的擴張確立了圓心。

創辦於2010年的美團從最初的野蠻生長,到如今的一路狂奔,已成為全球最大的餐飲外賣平台。在王興的演講中,美團以“Food+Platform”為戰略核心,通過一個平台支撐多品類的業務,並在各品類之間交叉營銷,實現了完整的online-offline閉環。美團試圖在對外講述一個“Food+超級平台”的資本故事。王興曾說,整個全世界互聯網行業歷史其實就是一個O2O的歷史。

“互聯網就是對現實生活的某種複製,對現實生活數字化。”創投圈投資人對《每日經濟新聞》記者如此表述,在他看來,互聯網不是憑空造出來的,都是對現實生活的反映。基礎是生活的場景從線下轉移到線上,長出很多新的應用,有更好的體驗和創造。

而成長在這樣的互聯網演變歷史中的美團,曾抓住了兩個機遇。第一個是2010年創業之初,以團購起家打贏千團大戰並對O2O的滲透。回憶起當年團購大戰的驚心,美團前員工在接受《每日經濟新聞》採訪時透露,“最凶的時候是大家都在燒錢打廣告,樓宇廣告都打到美團大廈了,電梯間全是競爭對手的廣告。但是美團就一直堅持不打,後期證明這個決策的正確,一是有效節省了資金,二是教育了市場,團購普及了卻並沒有記住他們的品牌。”

千團大戰的勝利對美團的意義不言而喻,互聯網觀察人士尹生也表示,王興從千團大戰走出來,並不是偶然的。當其他團購網站在拚命擴張的時候,美團最初並不是跑在第一的,有節制的,屬於穩健擴張,最後當整個行業突然之間熄火的時候,美團反而儲備了足夠的現金,快速擴張,然後去整合。

而在上述創投圈投資人看來,除了穩健的戰略部署,從B輪開始到拉手死掉的那幾輪融資對美團來說都很重要。“如果說拉手上市成功,那資本故事就完全不一樣了,拉手倒下才確立了美團的領軍地位。融資節點的關鍵,對業務是最大的競爭。”

毫無疑問,美團抓住了第一波O2O滲透的紅利,並且逐漸培養起人們在互聯網時代的新消費習慣。回憶從2010年到2013年的千團戰爭,王興說,同行比較大的錯誤是把目標定得太短,有些對手不注重成本效率,這個行業歸根結底還是三高三低,互聯網給傳統行業帶來的變化就是更低成本、更高效率。

此前,王興曾在飯否上寫道與紅杉資本美國合伙人Doug Leone探討做風險投資中遇到的各種意外之事。王興問Doug Leone 風投30年間哪件事最讓他驚訝,他想了一下說,“最讓我驚訝的是,這30年來我投過的公司里竟然沒有哪一家是一帆風順長起來的。”

千團大戰過去后,美團開始了野蠻式成長。在美團發展之初,其因為沒有清晰的邊界界限,在很多投資人眼中,更像個不按常理出牌的學生。過去八年,美團發起數次戰爭。它四處出擊又四面樹敵,以美團式的擴張延伸着自己的版圖,這也成為外界對美團最大的質疑。而幸運的是,美團抓住的第二個機會則是2014年前後,開始以“吃”為圓心的發展內核。

王興曾在“飯否”上寫道,“‘沒有人要和你玩平等的遊戲’,羅大佑在《亞細亞的孤兒》里的這句詞也適用於商業。”深諳運營之道的王興,幫助美團在2014年5月拿到美國泛大西洋投資集團、紅杉資本中國等機構的3億美元C輪融資,6個月後,D輪融資金額飆升至7億美元。

而不得不提的是,在美團的融資歷史中,紅杉資本中國參與了五次,也是王興背後最堅定的支持者,見證了美團從團購、點評、外賣、酒旅再到共享單車領域的擴張。同時,紅杉中國也是大眾點評唯一的A輪投資人。作為共同股東,紅杉資本也被認為是大眾點評和美團合併的主要幕後推手。

“對美團來說,另一個至關重要的節點是收購了大眾點評。”某券商分析師在接受《每日經濟新聞》採訪時說道,“大眾點評從盈利模式上,基本上靠傭金和廣告賺錢,但估計給予美團點評整體的貢獻是不如美團和酒店大的,它的很大意義是作為信息流的入口,在一二線城市有非常紮實的用戶基礎,給美團外賣能夠起到很優秀的導流作用。”

在王興看來,O2O有宏觀和微觀之別,宏觀上的O2O就是淘寶、京東、58、趕集這些把線下的東西往線上搬,就是線下對線上,而微觀上的則是消費者和商家上網后,大家開始在線上尋找服務,然後在線下完成交易,這是線上對線下。

“美團及其所處行業的高成長潛質,生活服務市場的線上化率仍有很大提升空間,餐飲行業線上線下一體化進程正在加速。”作為美團早期投資機構,近日,摯信資本合伙人李曙君對美團上市表示看好。

正因為美團未來的成長性好,所以才會被投資者看好。美團最新公布的招股書,也用數據證明了這一點。截至2018年前四個月,美團實現營業收入158.24億元,較2017年前四個月的營業收入81.19億元翻了近一倍,超過2016年全年營業收入130億元,接近2017年全年營業收入339億元的一半,美團的營業收入連續兩年保持三位數增幅。

如今美團要講的則是一個以“吃”為美團最重要品類的故事。在行業人士看來,解決一日三餐的剛需決定了其高頻需求的特點,2015到2017年,美團日均餐飲外賣交易筆數由170萬筆升至1120萬筆。美團正是抓住這個吃喝玩樂行業當中最核心的品類,構建了一個超級生活服務平台。

而值得注意的是,過去幾年間美團的競爭對手也發生了變化,從當年的拉手網、窩窩團(更名窩窩)、大眾點評網(已被美團併購),變成現在的滴滴出行、阿里巴巴旗下的餓了么……在贏了輕量級決賽之後,美團點評進入了與重量級對手貼身肉搏的比拼。這也將成為資本期待美團,在港股市場上講得精彩的下一個資本故事。

王興的新起點

美團的8年狂奔路與王興的“九敗一勝”

美團高管團隊合影 每日經濟新聞記者 張斯 攝

“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麼值得在飯否上說的事,那這一天就太渾渾噩噩了。”這是王興在“飯否”上的自述。相比王興在公共場合的少言寡語,這位清華理工男在“飯否”是通透的、接地氣的。

站在聚光燈下的王興,依然不善言辭。但他特別表示了感謝。感謝3.4億在美團點評花錢的人,選擇自己想要的生活;感謝470萬全國各地合作商戶;感謝近60萬的小哥騎手;感謝全公司5萬多員工及曾經付出的老員工;感謝曾經的投資人以及今天及往後的投資人;還特別感謝喬布斯,如果沒有蘋果,如果沒有移動互聯網就沒有今天。大家就不可能在手機點餐。

回顧王興15年的創業史,像一部勵志的教科案例。王興曾向身邊人推薦過一本書,馬爾科姆·格拉德威爾德的《異類》,這本書談到一些人能夠成功,是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時,超過這個時間,你就會觸類旁通。可以說,在王興創業的前10年裡,幾乎完美的詮釋了這句話的精髓。

用《九敗一勝》中關於王興創業的說法,校內網之前的近十個項目都失敗了,因為方向不對,但是2005年成立的校內網,因為缺錢2006年賣給了陳一舟; 2007年又成立了飯否網,因為缺乏經驗,不懂政治,2009年被關停;而誕生於2007年的海內網,不缺錢,但產品不行;到了2010年,開始創業做美團網的時候,團隊、資金、產品、方向、創始人經驗都有了,所以美團做起來了並一路狂奔直至今日上市。

曾在2011年~2015年間,擔任阿里巴巴集團副總裁兼阿里資本董事總經理的張鴻平,在回憶投資美團的往事時也提到,2011年,當阿里投資部在幾乎見過了團購戰場上的前幾名后,最終選擇了規模不是最大,數據卻十分穩健的美團,并力薦之,這主要還是相中了美團的團隊。

而在大部分接觸過王興的人眼中,對他都有着極高的美評。“他是一個非常聰明,非常有自己主觀思想的一個創業者。”在美團前員工眼中,王興是個能夠從每次創業失敗之中吸取教訓的人,“比如從飯否他學會了做政府關係,從校內他又學會了融資的重要性,一個人如果不會重複犯第二次錯誤,那真的是很厲害。”

紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬曾經評價王興,“他是一個極度熱愛產品的‘偏執狂’,有雄心,有擔當,眼光長遠又冷靜踏實,這幾年更是成為新一代企業家中的佼佼者。這也是我們長期看好美團點評的關鍵因素之一。”

在行業看來,大部分評價王興性格的標籤都是相對客觀準確的,其中,不善於溝通也被業界所熟知。“想的多,想的深的人,通常溝通和交流能力就會比較差,所以美團在融資過程中是非常非常吃虧的。”上述創投圈投資人回憶道,王興是一個非常容易把天聊死的人,所以並不善於溝通卻是善於思考的人。”

就是這樣一個不善於溝通,一直喊着不上市的王興,這次終於帶領美團點評踏上了新的起點。事實上,上市前的美團和王興,都在這場創業的競技賽中實現了自我革新。在美團業務擴張、人員擴張的時候,王興的角色也發生了變化。在校內網、飯否網時期,王興抓產品,抓細節,一個像素的變化也會問為什麼,當時團隊十來個人,他的角色更多地側重於產品經理。

在美團網,他開始學習如何做一名CEO,如何做一名企業家了。“CEO沒法讓別人代勞的職責是,設計公司願景和戰略,確保傳達給所有利益相關方;招到並留住最優秀的人;確保公司始終要有足夠的資金,這和空氣一樣。”他曾如此在書中描述CEO的職責。

而行業人都知道,王興還是一個愛讀書,學習能力很強的人。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他的學習對象。“王興愛吃、愛讀書、愛問問題。”高瓴資本創始人兼CEO張磊笑言,“這幾樣恰好我也都喜歡。所以,我們經常一起吃飯,徹夜長談。”就在一周前的9月1日,美團緊張準備投資者推介會的間隙,王興與張磊在香港一家酒店約飯,並深聊到近凌晨兩點。

王興曾送《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層,大家研讀之後,在會上討論某件事該怎麼處理,他會說,我們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。

在上述創投圈投資人眼中,王興的這種善於深度思考和具備好奇心的性格,也將美團的業務邊界做的很寬闊。“美團的業務特點也是由這樣創始人的這種性格帶來的,但每個業務的思考深度是足夠的,做不做,怎麼做。”

在王興的規劃里,餐飲、旅遊、到店綜合類每個領域都能做到幾百億美金規模。但是,這些領域也有各自的勁敵,美團能否隨着上市成為新一極?

在談到上市后美團發展時,該人士表示,“它的使命是eat better,live better,這是一個更廣泛的範疇,住,行都可以算live better。所以,未來在它的使命之內,有協同都有可能努力嘗試去創新。阿里、亞馬遜在一定程度上是類似的,但美團不一樣,它的業務廣泛,很多是完全不同的領域都會去涉及。”

不過,他也強調,現階段肯定還是“吃”為主。未來可能在住,衣食住行去擴展品類,只要能找到新的切入點都是有可能的,今年美團在B2B方面發力很猛,新零售未來會是持續發力點,但做不做起來不好說。而出行業務如果沒有持續的增長點,可能都不會長期持續做大。

而對於外賣業務無疑是當下的重中之重,香港知名股評家潘鐵珊撰文稱,在外賣這一低毛利但高頻、剛需的領域做到市場規模第一,相比於追求短期利潤,美團更着眼於長期價值,取得絕對的入口流量優勢。前述某券商分析師也認為,“美團在三四線城市給美團外賣做導流,現在美團+大眾點評+美團外賣佔到外賣流量入口的89%,我推測是三分天下的局面。”

此外值得注意的是,外界此前一直猜測經歷了八輪融資的美團點評,王興的股權還有多少。隨着此次IPO,美團點評的股權結構也隨之公開。據美團點評招股書披露,截至目前,騰訊為第一大股東,持股20.1363%,王興持股11.4386%。

而自2014年上半年美團獲得來自騰訊的戰略入股后,在隨後的幾年裡,騰訊還向美團點評追加了數十億美元的投資,去年十月,騰訊促成了美團上市前最大的一筆融資40億美元。因此,背靠騰訊的大樹,在平台、流量和數據上,微信對美團點評有着大量傾斜。在微信錢包的“十二宮格”中,美團點評的嵌入產品佔據了四個位置,其戰略地位不言而喻。行業也看好未來騰訊攜手美團點評的更多發展空間。

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